中国平安的“大象鼻子”

新闻来源    2018年10月10日 04:10

在整个亚洲甚至世界的金融猎头眼中,中国平安是一块大肥肉。“肥”的原因很直接,就是这家公司持续保持着旺盛的高端人才需求,特别是外籍人才的需求在加速。目前平安前100位高管中有国际化人才占比超60%,他们来自美国、加拿大、新加坡、韩国等国的顶尖企业,平均工作经验超过20年。“一般大陆金融公司的组织架构还不够专业化,外籍空降兵难以生存,中国平安是例外”,香港资深金融猎头卢先生对周掌柜咨询表示。

2018年国庆前的最后一个工作日,消息传来,中国平安负责保险和健康业务的高管李源祥获得了中国政府颁给外国专家的最高奖项“政府友谊奖”,这不仅是金融行业很稀少的荣誉,也是奖项历史上第四次奖励金融人才,前三次分别是前平安集团总精算师斯蒂芬•迈尔、前平安银行行长理查德•杰克逊、现陆金所联席董事长兼CEO计葵生。此次获奖的李源祥是平安保险集团副首席执行官兼首席保险业务执行官,在平安寿险的管理架构和人才培养方面功勋卓著,据说对中国医疗体制改革也有贡献。卢先生做了充分资料整理后分享给同事说:“平安喜欢找外籍专家,你们要盯紧了平安”。

而从内部视角看,平安自身的品牌部门在宣扬业务人才上则有些“保守”,他们更关注170万员工的集体主义认同感——也就是所谓的“共情意识”。

年初,平安准备为创业30年写一首主题歌,找到了著名歌手李健,李的朴实、率真、有才华让大家一致认为他是创作者最佳人选。品牌负责人认为:“平安员工简单朴实,一定不能创作浮夸空洞的歌遭人骂”。最终,李健接受了这个挑战,一曲《懂得》唱的很多老员工感动落泪,他们认为:这首歌没有一句歌功颂德,只有“农民”、“快递员”、“乡村老师”、“快餐摊主”、“职场小白”,代言了平安,也代言了自己。




以上,是中国平安人才管理和员工管理的两个侧面,由此周掌柜咨询走进这家市值超万亿的金融巨头。此刻,中国民营企业在进退间徘徊,中美贸易战带给社会很多焦虑和犹豫,国企混合所有制改革也在路上探索,我们认为平安的历程不仅对于平安人,亦或很多企业家都有可以汲取的精华和营养。平安如何与改革开放一路同行?人才组织架构如何专业化和全球化?平安竞争力的本质是什么?这些都是我们访谈中对平安管理层的质朴追问。

发展逻辑:生于改革,盛于人才

理解平安,或许需要一个跨越百年的铺垫。

1872年是一个重要时间点,面对大清国的日渐衰落,后来心灰意冷感言“一代人做一代事儿”的李鸿章那时还充满希望。他给清政府上奏则建议“洋务运动”创办轮船招商局,就是后来创立平安的中国招商局的历史前身,彼时,中国船运业无立锥之地。

而从轮船招商局创立之日起,便遭到列强围堵。他们对付招商局的武器就是“保险”,一条价值10万两白银的轮船,一年需缴纳1万两保险费用,外国资本先是建立了游戏规则,再用这样垄断式天价保险压制招商局的货运权。即使这样,被迫交足“保护费”的招商局轮船“福星号”在1875年沉没之后,面对几万两白银的损失,英国保险公司求得使馆的庇护仅仅支付3600两的赔偿金,这让招商局的进步官僚感到无限屈辱。当年年底,他们推动创立股份制的保险招商局,中国民族保险于屈辱中诞生。

时间拉回110年后的1985年,时任蛇口工业区劳动人事处的小组长马明哲还是一个毛头小伙儿。那个时候,他正在为管理蛇口外资企业的社保公司发愁,平安历史资料显示:马明哲起步平安之前,茫然奋斗但无明确方向。直到1986年轮船招商局成100年华诞的座谈会上,给了马明哲讲述自己想法的机会,他结合上述招商局办保险的历史,讲述了大清朝的昏庸腐败如何受制于人,力求组织支持他的业务新设想。之后,又想尽办法找到招商局负责人袁庚当面陈情。据说,袁庚听清楚了马明哲的意图和决心,把手重重的拍在桌子上说:“我支持你们”!这次重要的决断直接推动了平安的创建。

简单概括起来:中国平安源自民族苦难,因改革而生,背负百年屈辱。

周掌柜咨询合伙人宋欣在研究平安史料的过程中,对于这家拥有如此曲折坎坷出身的金融巨头非常感慨:“我不仅仅感慨于平安的历史,也同样感慨于它推动公司治理不断进化的现代企业精神,而且,平安的业务琐碎而细节,与风险相伴,与最底层的老百姓迫切需求相连。这家公司像是在泥坑里打桩构建的混凝土城堡。”

与大部分对平安的仰慕视角不同,宋欣将平安看作一家业务、公司治理和组织人才平行进化的服务型公司,其背后的成长动力是“闻着客户气味”的“象鼻进化法则”,她对平安艰辛发展历程做了四个阶段的梳理,她希望从平安身上找到“可以借鉴的成功轨迹”,如下表所述:

宋欣对中国平安创立以来的每10年作为一个研究区间:

第一个阶段是1988年平安创业到1998年的“全保险”风险管控时期,公司治理维度的提法叫“探索现代保险,搭建制度平台”。这个阶段从业务上看客户有两个需求变化:跨省服务和保护个人财富。平安起家于财产险,最初的平安无法实现全国理赔,不得已打破常规全国开办分公司,也就是所谓的“跨省服务”。而全国布局之后,在这个时期平安更重要的一个战略突破就是从财产险到个人寿险的战略升级。1993年马明哲对台湾的保险行业有过一次细致的考察,通过对标台湾国泰人寿和富邦财产险的业内实践,他发现专营个人寿险的企业拥有更好的长期发展动能,于是在麦肯锡等咨询公司的帮助下迅速完成了基于个人寿险和其他新型保险形态的新型战略体制。业务发展之外,这一时期平安敢为天下先的几个公司治理层面的举措应该说一举奠定了未来30年发展的制度基础,现在回忆起来依然都是可圈可点的大手笔,比如:1992年,平安获得全国性保险牌照走向全国,并战略性引入了新股东平安综合服务(平安职工合股基金)并持股10%,这个举措奠定了平安“姓社会”的多元股份结构雏形。这个10年,平安引入国际顶尖咨询公司、审计公司、人力资源咨询公司,对专业管理和制度平台投入巨资。也正是这样对公司治理的锐意改革和大手笔投入让平安牢牢抓住了第一个10年的时代红利。

第二个阶段是1998年到2008年的“全金融”价值管控时期,公司治理维度的提法叫“专注全金融运营,探索创新制度保障”。这个时期的客户思维潜移默化的有了很大转变,一方面他们要求保险创造投资收益,其他行业竞争对手比照国外模式也为保险增加了投资属性;另一方面就是客户对全金融的立体需求凸显,希望获得一站式的服务。平安行动非常迅速,在这个阶段大胆并购:2003年通过收购福建亚洲银行,收购深圳市城市银行获得银行牌照,在人寿险基础上扩展价值投资能力夯实主业竞争力,平安逐渐进入混业经营时期,极大降低了资金成本,为保险客户提供价值增值。此时,马明哲力主建立的业务“大平台”初见规模。先后于2004年在香港上市,2007年在A股上市。而2006年1月9日平安收盘价格16.25港币,市值突破1000亿港币,这些成绩都是在这个时期获得。这个10年最可圈可点的是平安对“10年战略规划”的重视,从1998年开始聘请麦肯锡做10年抱负和远景规划,到2018年与麦肯锡合作已经有30个年头,这三十年平安以麦肯锡为杠杆向全球前沿金融专家学习,成绩卓越。据说2017年马明哲受邀在麦肯锡年会演讲的时候,曾经有一位合伙人评价:麦肯锡似乎没有太多新东西可以教平安了,这个虔诚的学生在很多领域在世界金融行业位居前列。这个时期,平安同样持续不断的推动寿险流程改革、投资体系改革、人力资源体系再造等,这些都为今天的人才专业化和全球化奠定了坚实的平台和基础。

第三个阶段是2008年到2018年的“全科技”提高生产力时期,公司治理维度的提法叫“强化公众公司,构建创新平台”。这个时期的中国经济在加入WTO之后进入快车道,互联网等行业创新已经创造了BAT等行业巨头,“互联网+”已经深刻的改变了很多行业。金融客户两个认知发生了重大变化:一是,技术驱动的公司值得信赖;二是,创新的核心是技术升级。这个时期平安急需在第二个阶段的并购基础上更上一层楼,于是2009年启动深发展并购,使银行规模超出集团业务一半,客观上靠并购提高规模的阶段完成,全金融布局之后对科技生产力提升提出了深刻的需求。马明哲在这个时期的讲话多次强调:“技术驱动”,他亲自推动公司依靠客户需求场景建立创新矩阵,筛选和孵化人脸识别、AI等金融应用技术提升自身和客户竞争力。其中,作为金融背景的平安孵化的人脸识别技术成果突出,技术准确率在国际权威人脸识别数据库LFW公布的结果中居世界第一,海关、机场、金融、社保等200多个场景成功运用,累计调用量超10亿人次。公司也在这个时期提出了“专业让生活更简单”的新口号,将引进高科技特别是互联网创新人才作为人力资源重点。

第四个阶段是2018年以后的“全生态”赋能民生时期,公司治理维度的提法叫“智能平台服务大金融、社会化平台赋能民生”。这个时期客户端发生两个可预见的新情况:一是,贫富差异让经济消费升级和消费降级并存;二是,智能社会各行业生产关系升级。平安高层和战略部门深刻的意识到:在新的人工智能时代,只有通过大面积应用人工智能技术,才能驱动业务高效支撑用户全场景需求,让公司于无形中支持社会进化。这个时期提出的“助智扶贫”理念应该说非常具备前瞻性,平安内部形象的类比为——服务土壤。公司投入百亿级别扶贫资金,并且将人工智能等成熟技术应用户客户的生产创新,帮助提升管理能力,形成对客户乃至社会的全生态赋能。对未来的业务判断,战略部一位负责人认为:平安必须用全息视角从老百姓的视野推动业务动态变革,也就是构建全息的用户为中心的服务生态。

研究平安的进化和演进,大体分为上面的四个时期。我们可以很清晰的感受到平安围绕市场和用户需求发生的敏捷变革,以及通过公司治理和人才梯队建设不断夯实成绩。老百姓需要财产保护的时候,平安人从骑着自行车开始“送保障”,老百姓的财富增长和个人价值需要被尊重的时候,人寿险和投资理财随之“送健康”。当科技创新成为核心驱动力的时候,平安没有盲目追求规模霸权,而是为了获得战略制高点专注科技创新,“送科技”。而面对未来10年甚至更长时间,平安在此基础上延续了对科技的信念,围绕用户场景做生态式创新探索,“送智能”。我们不得不承认:平安这头大象,用粗壮的象腿踏准了每一个时代节奏,用灵敏的象鼻不断找到新的水源。

从组织角度,平安“视人才为公司的生命线”,对人的投资毫不手软。用马明哲的话说:“战略是方向、文化是灵魂、人才是保证”。对于人才培养,大手笔不断:“每年培训费用相当薪酬总额的5-8%,业界最高。2015年前,仅是其投资培训学院就耗资超10亿”,一位培训部门负责人透露:大投资的背后是高强度竞争的淘汰机制,每年平安会在分层级的职位序列中找到前15%到10%的潜力人才,给这部分高潜人才得到晋升、获得更好的资源的机会,而每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。

平安集团董事会秘书盛瑞生接受周掌柜咨询访谈中表示:“纵观平安发展史,老百姓的需求是平安大树的根,业务创新像叶子一样,而人才主导着整个光合作用,光合作用确保公司大而不僵”。他认为:平安的成长秘密是业务和人才的平行进化。

战略逻辑:双矩阵驱动,为客户赋能

在马明哲眼里:平安不需要媒体闪光灯下的光鲜。

在决定走综合金融道路时,马明哲用“别无选择”这四个字定义战略,平安的高管们也习惯性的将“别无选择”传递给他们的下属,这是一家危机感极强的公司。乍听起来似乎毫无英雄挥斥方遒的力量感,但在马看来,平安持续进化的动力来自于对外部环境的深刻认知,需要“主动变革”,平安的战略就是在“别无选择”中大胆选择。

访谈中,负责银行业务一位资深高管总结了平安三个根本性发展动力:第一,文化危机感。大家一直认为从马明哲开始,平安所有高层始终保持危机感,即使在很赚钱很稳健的时候,几乎每个人每一个时刻都担心公司的生死存亡;第二,企业家精神驱动。这也是马明哲经常讲的“成就感”,一种超越了纯物质的精神需求。平安的管理层都知道,马明哲曾经有机会进入政府担任深圳副市长,但他却婉拒邀请,认为自己的能力有边界。他私下认为自己的边界就是商业服务;第三个是创新“强迫症”。很多人曾经对公司不断冒险非常不理解,“平安曾经把业内3天完成的车辆出险服务提升到十几分钟,又自己逼迫自己将十几分钟提升到五分钟,偏远地方10分钟到场”,最后创新技术部门提出了“无需到场理赔”,很多业务部门和员工都是被这个组织的创新“强迫症”逼迫着挑战极限。

正因如此,平安“强迫症”驱动着拥有80多家子公司的平安形成了一个系统的战略布局。如图,平安的战略布局关注“效率”和“土壤”:

第一点,中国平安目前核心的战略枢纽是“科技通道“,公司对底层的金融云服务有诸多大手笔投资,在智能应用和互联网应用的重视程度超出同行,而把交易大数据与智能的结合看成公司未来的真正“战略制高点”,多少有一点金融亚马逊的味道。曾经有很多业内研究专家将平安的科技战略类比为“独角兽乐园”,在科技部2017年公布的20位独角兽名单中,中国平安就占据了4席。而平安好医生(1833.HK)更是直接孵化上市并获得654倍超额认购的典型代表;而平安医保科技和金融壹账通于2018年初分别完成规模为11.5亿美元和6.5亿美元的首次融资迅速成为了新的独角兽。

第二点,平安战略的两翼专注于长期社会价值创造,包括“企业价值管理”矩阵的“创新孵化”和“个人赋能管理”矩阵的“公益慈善”。这两点从业务的角度似乎分别在企业和个人业务之外,但从平安的战略部门来看,对科技创新的孵化不仅可以帮助企业做价值管理,还可以让平安的保险、证券基金、投资资管、银行信托等业务最先应用高科技提高效率和运营质量,也是企业价值管理矩阵长期真正的价值翅膀;而面对中国社会的贫富差距拉大,商业社会分化,平安作为社会支柱的金融公司,在“理财资管”、“住房/汽车/大健康/智慧城市”、“消费信用卡”和“征信个人金融”之外,“公益和慈善”已经成为了公司战略组成部分,也是对个人赋能管理长期健康发展的平衡。马明哲在2017年平安年报的发布会上明确提出:“平安利用科技提升自身的金融业务的竞争优势以外,逐步开始将这些领先的科技走向社会提供服务,形成新的利润来源”,这是对“两翼”战略的一个很好诠释。

第三点,平安的战略矩阵的构建思想并不以利润获取为核心关注点,而是以新鲜血液融合、保持机体活力为最终目标。就像上文中提到的“光合作用”的辩证法则,平安的战略思想似乎在平凡的管理中更在意赋能和助力成功这样的核心思想。这背后体现了一种新型的竞合关系,比如一方面平安自己投入500多亿做AI、区块链、云计算、大数据等研发,一方面吸引阿里巴巴、eBay、甲骨文等公司与平安科技合作,构建内部创新和外部创新双向的竞合机制。

平安的这个战略模型我们之所以叫“双矩阵驱动”是因为这家公司具备明显的B2B和B2C融合的战略特点,这和西方的传统保险巨头有明显的不同。包括美国国际保险集团和德国安联保险在内的超大型巨头,他们的战略方向指向往往是单矩阵的“价值保障”,简单说就是通过金融的底层垄断性构建“平行赋能”个人和企业的保障体系,中国平安则在“平行赋能”之外增加了“平行驱动”战略。一个细节:平安旗下平安好医生、陆金所等几十个互联网和AI创新指向的都是对用户端“生产力提升”的支持和驱动。

可见,平安的战略思想体系非常关注系统的生命力和活力,把金融的使命感和普惠性当成长期生存空间的保障,让科技的领先性成为眼前竞争力的支柱,通过灵活应变的组织牵引价值创造,以创新创业矩阵的赛马机制筛选新的增长点。这一系列独特的思想和执行力,让1988年13个人开始创业,制作财产险的平安在20年后的2008年进入财富世界500强,并且在2018年在世界五百强的排名从2008年的293为上升到29位。蝉联中国非国有企业第一名,这不得不说是值得称道的成就。

平安的30年历程,虽然还没到值得歌功颂德的写入教科书的地步,但确实是值得深度研究的战略创新活化石。外界经常与同在深圳的华为公司进行对比,列举了很多相似之处:第一点是对于公司治理的重视,华为的任正非只有1.4%的公司股份,公司由9万名公司奋斗者持有,任正非作为公司股东没有追求控股权和财富最大化,这和马明哲在平安创立之初,就将员工合股基金分配给了近2万员工异曲同工(马本人在合股基金里仅持有极少的股权)。任正非一直将人力资源的发展看成是保证组织持续竞争力的重要保障,马明哲在公司创立的30年时间里不断的通过公司治理架构的创新为平安这艘大船“加注燃料”和“上保险”;第二点关于人才特质,任正非在华为最艰难的时候大价钱聘请美国的IBM、Mercer等顶级咨询公司构建了华为的管理体系,让今天的华为人很多具有咨询公司级别的咨询和管理能力,而平安早在1997年就重金聘请了麦肯锡构建符合全球金融公司管理规范的战略体系和管理体系;第三点就是对研发的痴迷,华为的轮值CEO徐直军曾坦言他在二十一世纪初期主持对研发的投入长期每年超过百亿人民币,平安同样在AI、互联网等科技创新的投资超过500亿人民币。这些相似性的背后,体现了两家深圳公司对于企业成长大逻辑的共同认知,也包括对企业人才价值的深刻洞察。

以上,就是我们用最粗线条勾勒的中国平安,这家在人们视野之中但意料之外的金融巨头。坦率的说,平安这家从“在泥坑里打桩构建的混凝土城堡”确实拥有史诗般的传奇,但同时拥有朴素的平民情怀和全球化的精英视角。平安的战略似乎并没有太多惊为天人的理想主义,由平实辩证的大逻辑组成,“闻着客户需求的味道不断前行”,却在组织和人才的牵引中逐渐显现出了不平凡的轨迹。

“中国平安的战略进化更多依靠的不是大象一样的身躯,而是嗅觉灵敏且执行力超强的鼻子”,周掌柜咨询荷兰籍顾问顾思•凯德(Guus Keder)如此表达自己的洞察,“象鼻”的比喻代表着他对“大而不僵”的追问和好奇。

(作者介绍:知名商业战略专家,聚焦实战调研和原创商业理论研究,帮助国内外多家全球领先公司解决战略挑战。本专栏聚焦全球领先公司有效增长路径研究,呈现专业战略洞察。读者微信号:zhouzhanggui000。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱:tao.feng@ftchinese.com)


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